“El dato mata el relato”… ¡No! El dato necesita el relato

Durante la última semana escuché la misma afirmación en dos paneles distintos de un mismo foro. La frase apareció con tanta naturalidad y convicción que parecía haberse convertido en una verdad aceptada por todos los presentes. Después de ser pronunciada, llegaron las gráficas, los indicadores, los porcentajes y los tableros de control. La evidencia parecía contundente: “El dato mata el relato”.

La reacción de la audiencia fue predecible: algunos asentían, otros tomaban fotografías de las diapositivas y varios parecían encontrar en aquella frase una síntesis elegante de una idea cada vez más popular: que la evidencia debe imponerse sobre cualquier interpretación y que los datos, por sí mismos, son suficientes para comprender la realidad.

Entiendo perfectamente la intención que hay detrás de esa afirmación. Durante décadas, muchas decisiones organizacionales fueron tomadas con información limitada, sesgos difíciles de identificar y una excesiva dependencia de la intuición o de la jerarquía. La incorporación de capacidades analíticas ha representado uno de los avances más importantes de la gestión contemporánea. Hoy las organizaciones pueden observar fenómenos con una profundidad impensable hace apenas algunos años, identificar tendencias con mayor precisión y reducir significativamente ciertos niveles de incertidumbre.

Nada de eso debería ponerse en duda. Sin embargo, entre reconocer el valor de los datos y asumir que los datos son capaces de explicarse a sí mismos existe una diferencia enorme.

Los datos son esenciales. Lo que resulta discutible es la idea de que sean suficientes.

Vivimos probablemente en el momento de la historia con mayor disponibilidad de información. Cada minuto se realizan millones de búsquedas, se generan enormes volúmenes de contenido digital y se producen cantidades de información que hace apenas una generación habrían parecido imposibles. Las organizaciones cuentan con sistemas de monitoreo en tiempo real, inteligencia artificial, modelos predictivos y herramientas analíticas capaces de procesar volúmenes crecientes de información con una velocidad extraordinaria.

Paradójicamente, el principal desafío de nuestro tiempo ya no parece ser el acceso a los datos. El desafío es comprender lo que los datos están intentando decirnos. Porque mientras aumenta nuestra capacidad para producir información, no necesariamente aumenta nuestra capacidad para construir significado. Y esa diferencia es fundamental.

Un indicador puede mostrar una disminución en la satisfacción de una comunidad. Una encuesta puede registrar una caída en los niveles de confianza dentro de una organización. Un tablero puede advertir señales de alerta sobre la percepción de un servicio o el desempeño de un proyecto. Toda esa información resulta valiosa porque permite identificar que algo está ocurriendo.

Lo que todavía permanece abierto es la pregunta más importante: ¿qué está ocurriendo exactamente?

La respuesta rara vez aparece dentro de la hoja de cálculo. Suele encontrarse en las conversaciones que aún no hemos tenido, en las experiencias que las personas intentan compartir, en las expectativas que no fueron comprendidas o en las preocupaciones que permanecieron invisibles para los sistemas de medición.

Los datos registran comportamientos, tendencias y resultados. Los relatos permiten comprender cómo esos resultados son vividos, interpretados y experimentados por las personas involucradas.

Por esa razón, la comprensión no surge automáticamente de la información. La comprensión surge cuando la información encuentra contexto. Y el contexto suele estar contenido en los relatos.

Desde mucho antes de que existieran los indicadores de desempeño o las herramientas analíticas, los seres humanos utilizaban relatos para comprender el mundo. A través de ellos hemos transmitido conocimiento, construido identidades colectivas, interpretado acontecimientos complejos y dado sentido a experiencias compartidas. Los relatos forman parte de la manera en que nuestra especie organiza la realidad.

Por eso resulta un error considerar que los relatos constituyen una alternativa a la evidencia. En realidad, los relatos son uno de los mecanismos mediante los cuales la evidencia adquiere significado.

Un dato puede mostrar que la deserción escolar aumentó durante un determinado periodo. Sin embargo, comprender el papel que desempeñan la pobreza, la movilidad, la inseguridad, la fragilidad institucional o las dinámicas familiares exige mirar más allá de la cifra. Un dato puede mostrar resistencia frente a un proyecto; comprender las razones de esa resistencia exige explorar experiencias previas, percepciones acumuladas y niveles de confianza construidos a lo largo del tiempo. Un dato puede mostrar una mejora significativa en un indicador; comprender por qué ocurrió esa mejora suele requerir una conversación mucho más profunda que la que permite una gráfica.

Los datos muestran patrones. Los relatos permiten comprender qué significan esos patrones para las personas. Quizás por eso la discusión entre datos y relatos resulta, en el fondo, una discusión equivocada.

Las organizaciones que aprenden no operan desde esa lógica de confrontación. No se ven obligadas a elegir entre evidencia y comprensión. Entienden que ambas dimensiones forman parte de un mismo proceso de construcción de conocimiento.

Utilizan los datos para observar, los relatos para interpretar y la combinación de ambos para decidir y actuar. Esta idea constituye precisamente uno de los fundamentos del modelo DRA (Dato, Relato y Acción), una arquitectura decisional que he desarrollado a partir del estudio de los procesos de decisión en organizaciones, territorios y sistemas sociales complejos.

La secuencia no es casual. El dato permite identificar señales relevantes dentro de una realidad compleja. El relato aporta contexto, significado y comprensión sobre esas señales. La acción convierte ese entendimiento en decisiones capaces de producir transformación. Cuando alguno de estos elementos desaparece, la calidad de las decisiones comienza a deteriorarse.

Los datos sin relato pueden producir diagnósticos técnicamente impecables y, al mismo tiempo, insuficientes para comprender la realidad humana sobre la que pretenden intervenir. Los relatos sin datos pueden limitar la capacidad de contrastar percepciones e identificar tendencias reales. La acción desconectada de ambos suele traducirse en respuestas reactivas o improvisadas.

Existe además una razón adicional para revisar críticamente la frase que dio origen a esta reflexión. A medida que aumentan nuestras capacidades tecnológicas, aumenta también el valor de las capacidades humanas.

La inteligencia artificial puede detectar correlaciones. Los algoritmos pueden identificar patrones. Los sistemas analíticos pueden generar visualizaciones cada vez más sofisticadas. Sin embargo, comprender cómo esos hallazgos se conectan con personas, territorios, culturas, expectativas y relaciones continúa siendo una tarea profundamente humana.

La sensibilidad para interpretar contextos, reconocer matices y comprender aquello que ocurre más allá de los indicadores sigue siendo una de las capacidades más valiosas para cualquier líder, organización o institución.

Por eso cada vez que escucho afirmar que “el dato mata el relato”, tengo la impresión de que estamos formulando incorrectamente el desafío de nuestro tiempo. El problema de nuestra época no es la falta de datos. El problema es la dificultad para convertir los datos en comprensión.

La pregunta realmente importante no es si debemos elegir entre evidencia y narrativa. La pregunta es cómo transformar cantidades crecientes de información en niveles superiores de entendimiento, criterio y capacidad de acción.

Porque tenemos más datos que nunca y, aun así, siguen haciendo falta relatos. No para adornar la realidad ni para competir con la evidencia, sino para conectar información con significado, conocimiento con contexto y observación con entendimiento. Al final, las organizaciones no transforman territorios, comunidades o mercados porque acumulan más información que los demás; transforman cuando son capaces de comprender mejor aquello que la información está intentando revelar.

Comprender siempre ha sido mucho más que medir. Comprender es encontrar sentido. Y es precisamente allí, en ese encuentro entre evidencia y significado, donde nacen las decisiones capaces de transformar la realidad.

Por eso el dato no mata el relato. El dato necesita el relato.

La opinión expresada en esta entrada de blog es de exclusiva responsabilidad de su autor y no necesariamente reflejan el punto de vista de Pacto Global Red Colombia.